原标题：如何将需求转化为落地产品解决方案
编者按：产品经理在日常工作中经常遇到产品解决方案，而且是可以落地的产品解决方案。在这个过程中，他们需要经过多方验证、需求分析等。本文是作者分享的一个面试问题——，如何把一个需求变成落地产品计划，我们来看看。
最近在面试。面试官问了一些问题，自己思考。输出如下：
作为一个产品经理，当我得到这个问题的时候，我的第一个想法是：这个要求论证过了吗？
这里假设公司有一定规模的用户，并建立了用户画像。
并且已经证明是我们核心用户群体的需求。
首先确定关键指标——。开始之前好好想想。
分析：这个要求的要点是什么？如何判断输出产品方案是否合适？
因此，有必要在输出之前为结果制定评估指标。
要先列出关键指标，请明确以下几点：
用户特点是什么？
用户在什么场景下有这种需求？
在这种场景下，用户有哪些顾虑？
在这种情况下，用户的目标是什么？
关于1，不同的公司/产品有不同的用户群体和不同的特点，所以对产品质量的评价标准会有差异；比如游戏公司的用户多为青少年、学生、上班族。古董和房地产电商产品的用户多为中老年人。
关于2，用户在哪些场景下会有这种需求，用户的操作行为和需求在不同场景下也会发生变化；比如出租车产品，厌倦购物和去陌生地方旅游的用户会有这种需求；比如短视频产品，用户在坐地铁、等车的时候会有这种需求。
关于3，在不同的场景下，用户的关注点会不同，关注点不同，产品设计的侧重点也会不同；比如在电子商务产品中，用户在浏览商品时关注商品的质量、价值、价格等信息，而在支付过程中，用户关注地址信息、优惠信息、资金安全、消费风险等功能。
大约4、用户在不同的场景下有不同的目标(这里需要明确区分用户目标和产品目标，这是用户的心理预设目标)；比如在电子商务产品中，在浏览商品的场景中，用户的目标是看到有趣、好玩、性价比高的产品；在支付过程中，用户的目标是顺利完成购买操作，保证资金安全。
分析回答完这些问题，在功能启动后会对数据情况(用户量、日活动量、月活动量)有一个初步的预测。
第二，产品设计——不是无脑复制
调查市场是否有满足这种需求的功能，在百度、贴吧等渠道寻找竞争产品。
如果你已经有了独角兽产品，需要看用户评论，贴产品口碑。
最后选择口碑好的产品和独角兽作为主要竞争产品进行分析。
1.竞争产品分析
列出关于这个功能的竞争产品的产品结构，比较后整理出共同的功能和不同的功能，即得到“基本功能”和“亮点功能”。
作为“基本功能”，我们的产品也必须具备。并且优化结合了用户的负面评价。
“亮点功能”是每个产品的亮点，是运营宣传、吸引和留住用户的关键；所以也要想到自己产品的“亮点功能”。亮点功能的设计要把上面说的“关键绩效”拿出来，结合公司现有资源考虑。
对竞争产品的分析完成后，产品方案的原型已经出现在我的脑海中。
如果市场上没有这种功能的竞争产品，那么恭喜你，你可以做一个MVP，迭代优化后逐步扩大，充分展示产品经理的能力。
2.输出业务流程图
工作中的许多领导都要求直接输出原型图纸，但根据我的经验，这一步测试的是产品经理的逻辑能力，因为：
1)制作原型图，需要在头脑中建立业务流程图和产品结构图，需要考虑交互设计、界面元素安排等事情；原型图制作完成后，将召开会议进行讨论。如果这个时候发现问题，不仅产品经理复工，还会耽误大家的时间。
2)业务流程图可以展现流程，需要合并和缩短的流程一目了然，为后续功能模块的划分和相同页面(关键页面)的合并设计提供了便利；防止用户总是输入新页面，导致R&D和设计团队的工作量增加。
3)业务流程图能够清晰的梳理和完成异常流程；异常流程的处理也很重要，会影响产品在投放初期的口碑。微信初始用户评价中有很多异常情况的负面反馈，导致团队为了节省用户进行快速迭代优化而加班加点。
所以建议产品经理认真输出业务流程图，反复琢磨；(建议用这种方法分析竞争产品，受益匪浅。)可以根据流程级别输出多个业务流程图，一些闭环功能可以在另一个图中详细整理，直接用主图中的模块代替。
3.输出功能结构图
在梳理完业务流程图之后，很快就会产生功能结构图。
功能结构图的关键是每个模块的应用边界清晰，防止在后续迭代中生成新功能时出现功能归属混乱，导致用户理解困难，体验不好。
4.关键数据指标的设计
产品设计原型出现后，我们需要思考：关键流程和页面嵌入点的设计。
当然，我们需要想到需要量化的指标和指标的计算方法，然后推导出埋点的位置和需要统计的字段。
1)关键节点统计
根据本文开头的“要点”设计数据索引。比如电子商务产品的量是一个关键节点，所以需要收集这个节点的pv、uv、订单数量、支付数量等数据；最后，根据收集到的数据，计算出用户质量、产品质量、ARPU等指标。
2)关键流程统计
比如学习平台的登录和注册过程，就是拉起新指标的关键衡量过程，所以需要收集用户操作的每一步，然后做一个衰减图，分析用户因定位而流失的行为，从而优化定位。
数据量化是产品后续迭代的重要依据，可以量化展现劣势，科学提升关键指标。希望大家在设计产品的时候可以开始策划。
5.输出原型图
根据结构图，区分模块，根据流程图整理出的重点页面，重点关注交互的流畅度和元素排列的合理性；用户会从多个业务线进入关键页面，因此需要重点关注关键页面。
我的经验是原型设计既有动态又有静态，一般需要给客户(2B)看高保真动态原型图。
向R&D团队的同事展示的东西需要具体的沟通和公司规定，有些R&D人会喜欢带有静态描述的原型图。
6.输出prd
prd的输出可以按照公司的规定输出，有些公司可以做原型图的逻辑描述，但是有些公司后台的逻辑太多，无法用接口描述，所以需要prd。
三、产品方案演示——不用担心找技术
产品经理拿着计划去找技术，这就导致了不可逆转的战线，所以要小心。
根据我自己的经验，现阶段的自检方法如下。
自检问题：
设计的功能是否符合要求？
这种设计是用户的首选吗？
用户选择使用这个功能有成本吗？
这个功能会给用户带来风险吗？
关于1，反思设计初衷是否已经完成。回头看看最初的“要点”中的需求，如果用户的需求得到了解决，那么p
关于3，很多解决方案要求用户使用这个功能，但是没有考虑用户的成本；比如用户需要安装大量的软件和插件，这是一些用户需要考虑的成本。
关于4，对于用户来说，是否存在财务、心理、时间、社会风险，此时需要结合“重点”中的用户画像，逐一分析风险；相信大家都明白，这些问题会给用户留下负面的品牌印象。
第四，对接研发——不要用领导的态度
在工作的这个阶段，与R&D的同事沟通也是许多产品经理的首要任务。我的经验是：不要用领导态度和研发来谈需求。
产品经理心里想：我忙了好久，终于制定出产品方案，直接出口给他们。如果他们做的不快，为什么总是问我问题，做事情？
冉鹅，R&D的想法是：我们的R&D是公司的核心。你的产品经理为什么要订购我们，我们为什么要听你的？
这样，我们发现R&D的同事并不反对你的产品计划(不包括真正糟糕的产品设计)，而是觉得产品经理的态度有问题。甚至有一些产品经理用一个领导者来说要做什么来迫使R&D团队。因此，团队中对R&D有很大抵触的产品经理，在与R&D对接时应该反思一下自己的态度.
回归产品经理的初衷：希望产品完美落地。考虑到这个目标，我们可以以更友好的方式向R&D出口。结合我的经验，方法如下：
1)讲故事的方式
用理解的声音和眼泪描述用户的痛苦和用户的需求有多迫切，这让R&D有同感，发自内心地产生力量。
2)高情商的研发平台。
产品经理掌握产品结果和领导报告，而R&D作为幕后人员，很少与大领导接触。因此，如果产品经理在报告期间增加展示R&D同事努力的空间，自然会与R&D建立友好关系；当然，每日邮报也应该显示R&D的合作并表达谢意。
当然，在开发过程中，异常情况也是产品经理和研发冲突的一部分，这里要再次强调业务流程图的重要性。请核对以上。
V.上线前测试检查——不要忽略细节
R&D完成后，产品经理需要在前线进行测试。除了注意过程是否经过，还需要注意：
页面文字，提示，是否有错别字。
冷启动数据准备是否充分。
有可能原型图没有错别字，但是设计师工作很多，没有注意到错别字；而R&D直接使用工具生成页面，这种错别字上线后会出现在用户面前，当然会影响产品的口碑。
第六，数据收集——比较期望和反映
一开始数据不好也不用担心，和运营部一起合作，合作推广新，推广生活；数据特别好就不要激动。有可能是运营活动做得好。
产品数据半年后才能出现。之前的数据表现大多是运营活动的效果，所以产品经理一定要稳住，多收集用户评价，维护种子用户，联系第一批用户，做用户调研，收集问题，快速迭代；半年到一年后，数据显示了产品的优缺点。
对比预测数据，思考数据差异的原因，并反思：
自己设计的功能有没有漏洞？
对用户群体特征的把握是否不准确？
竞争激烈吗？
这里，登陆产品计划已经完成。可以说路是堵的，长的，来了。
产品计划落地不代表产品经理的职责已经完成。建议你多基于过程和结果去思考，多提出有目标的想法，自己努力寻找解决方案和优化方案。
