共享服务转型趋势——数字授权端到端流程管理和价值挖掘

2021-03-16 11:30来源: 智门财经

原标题：共享服务转型趋势——数字授权端到端流程管理和价值挖掘

在中国经济进入“新常态”、各行各业自去年以来不断受到疫情影响的双重背景下，如何通过先进的管理模式和数字技术促进产融结合，以实现战略目标，是每个企业管理者需要思考的问题。在这个过程中，共享服务中心的建设通常被许多企业视为数字化建设和产融结合的重要起点。

另一方面，在过去的十年里，国内共享服务中心如雨后春笋般迅速发展。目前共享服务中心正在从原来的1.0单功能服务逐步升级到2.0多功能服务中心。未来，共享服务中心从提供运营服务向提供和优化端到端服务转变是大势所趋。我们对转型之路有一些思考和认识。

01. 共享服务中心（SSC）转型背景及业务卓越中心（GPO）定位

我们认为，内生发展需求和组织技术条件是共享服务中心从运营服务组织向价值提供组织转型升级的关键驱动因素。从共享服务中心的自身建设来看，共享服务中心的运营依赖于现有的组织架构、人员基础和标准流程，即流程运营和流程管理组中各岗位人员按照标准的运营流程进行共享。技术方面，随着互联网、移动互联网、工业4.0的不断发展，衍生出了金融机器人、大数据、人工智能等信息手段。在这些条件的帮助下，如流程的系统化和数字化、端到端数据的集成以及使用数字工具挖掘流程，共享服务中心为其转变为卓越的业务中心提供了技术可能性。

在利用数字技术优化企业端到端业务流程，实现共享服务中心转型升级的过程中，首先要明确未来全球业务卓越中心的定位。我们认为，业务卓越中心应该围绕流程数据管理、数字化流程转型和业务驱动来构建，从而成为三位一体的企业数字化端到端流程经理。

流程数据管理中心：

卓越中心通过收集、总结和规范服务范围内的流程数据，激活流程数据管理的价值，为借助流程挖掘工具进一步实现流程数据的价值提供基础。

数字化流程变革中心：

基于收集和总结的过程数据，准确定位端到端过程中发现的问题，利用数字化过程管理方法和技术进行定制化、准确的端到端过程设计，从客户的角度推动敏捷过程变革。过程变更实施后，过程改进效果通过过程绩效指标来衡量。同时，持续监控过程性能和过程数据，然后持续改进、报告和激励过程。

业务驱动中心：

全球业务卓越中心不断整合优化端到端流程，提高流程运营效率，成为推动业务持续发展的企业核心组织。

基于卓越中心的业务定位，不仅要发挥企业流程顾问和内部顾问在企业运营和管理中的赋权作用，还要成为能够充分发挥主导作用，促进端到端业务流程和业务发展不断优化的流程合作伙伴和领导者。具体体现在：提供指导和建议(如总体规划、建设路径、上线实施策略等。)

目前大部分企业在流程控制模式下仍然是“职能责任”，即企业中的每个流程管理组织都是对应的职能部门，对应职能部门的流程经理是采购部门的流程经理，因此在这种模式下企业的端到端流程管理不涉及业务卓越中心。

在“混合”流程控制模式下，一些流程管理组织是流程职能部门，一些是业务卓越中心，一些是部门流程管理员，一些是卓越中心流程管理员。比如物流部门管理员负责这个流程，但是对于“采购-生产-财务核算”的流程链，业务卓越中心流程管理员负责这个流程。在这种模式下，业务卓越中心覆盖了企业的部分端到端流程，自然比“职能责任”管控模式具有更高的转型成本和收益。

与“混合”流程管控模式相比，“流程责任型”得到进一步升级，业务卓越中心成为企业所有端到端流程的管理组织，负责端到端流程的整合和优化

化。该管理模式下拉通了业财各部门流程运作和沟通方式，无论是“销售-物流-财务核算”流程循环还是“采购-生产-财务核算”流程循环都打破原有按部门管理流程的限制，真正做到了“端到端”的流程管控和更好的业财融合。

企业未来应逐步将各流程管控模式从“职能责任型”过渡为“混合型”并最终升级为“流程责任型”，以取得端到端流程管理收益，企业可以选择部分流程开始启动业务卓越中心建设。

企业应根据自身业务流程重要性与业务差异度确定流程管控模式，并识别出具备一定基础的流程，建立业务卓越中心并进行端到端流程管理。通常来说业务重要性越高且业务差异度越低的流程应首先考虑纳入业务卓越中心，业务重要性越高，流程管理收益越高，业务差异越小，业务卓越中心模式可行性越高。

在企业卓越运营中心运营模式的选择上会考虑企业管控模式、业务多元化程度和已有共享服务中心建设现状等因素，可以按流程中心、区域中心、业务板块中心和全球业务卓越中心进行运营模式的选择。

流程中心模式：

适用于已按业务流程建立共享服务中心，各中心只对该流程进行端到端处理和优化。如部分企业已有单独人力资源共享服务中心，可在此基础上进行H2R（招聘到退休）端到端流程业务卓越中心的建设。

区域中心/业务板块中心模式：

适用于已按区域/业务板块建立共享服务中心，各中心只对该区域/板块内流程进行端到端处理和优化。部分企业此前已按区域（如西南、东北、华东）/业务板块（如房地产板块、商业板块）进行共享服务中心建设，业务卓越中心则可依托各区域/板块进行建设。

全球业务卓越中心模式：

适用于已建有成熟的GBS（全球商务服务中心），如宝洁、通用电气等外资企业，因共享服务中心建设较早且在全球范围内进行了端到端流程的规范和统一，在此基础上进行业务卓越中心的建设可最大程度达成企业管控效果。

03. 业务卓越中心（GPO）数字化业务流程优化方法

明确了业务卓越中心定位及运营模式后，企业接下来应思考如何运用数字化流程优化方法和工具挖掘流程数据价值进而提升企业端到端流程业绩表现，助力企业业务转型。

流程数据分析：

业务卓越中心通过利用流程挖掘、AI算法、机器学习等技术方式对端到端流程各个环节系统中沉淀数据进行抽取，并结合业务部门流程改进需求，以此作为后续分析和方案优化的必要输入；再制定流程分析框架（如按不同分析维度、分析主题、分析路径及分析指标）和分析模型（如识别、预警及预测模型）对流程进行深入诊断，以精准定位流程问题并识别改进机会。

在业务卓越中心建设初级阶段，企业往往通过流程数据分析响应和解决业务部门提出的需求；而到了发展阶段，则基于预警及预测模型，提前预警或预测流程数据变化，提示业务变化或风险；在高级阶段业务卓越中心应当基于算法和模型，自动完成流程分析，并通过机器学习提升预测和预警内容的准确性，前瞻性、主动性的数据分析输出给到业务需求部门辅助其业务决策。

流程优化方法：

运用数字化技术提升流程优化方案的精确度和合理性。首先应当精准定位流程根因，从业务需求视角出发并基于流程数据分析流程问题原因以及明确待改进方向。其次建立流程优化模型，通过模型模拟流程优化方向及影响因素并根据模拟结果确定最优解决方案。合理运用流程设计思维，即充分理解业务相关方的诉求、重新定义用户真正的痛点和需求、依靠业务卓越中心流程数据分析专家共同探索解决用户问题的方向，进而快速产出以用户为中心的优化方案，最后对优化方案进行测试和模拟，以验证流程的优化效果。

业务流程变革：

在识别流程优化机会后制定优化项目清单，再对各优化项目制定优化方案并确定预计收益及资源投入。根据资源易获得性、项目收益进行排序，优化项目可分为速赢项目、短期项目、长期项目和备选项目。根据排序结果优先为速赢项目铺排资源和制定实施计划以实现快速变化和敏捷变革。

流程绩效管理：

流程变革实施后需要运用流程绩效引导流程持续优化方向。首先设定绩效指标，依据战略目标将流程绩效指标量化（如流程自动化率95%、流程系统覆盖率98%）；然后对流程进行绩效监控，业务卓越中心流程管理员实时监控流程绩效指标数据，并根据此前设置的阈值进行流程绩效预警；然后根据流程实际运行绩效数据分析绩效变化原因确定改进方向；最后，针对改进方向制定行动计划，明确责任人以及完成时间等。整个流程循环往复直至流程绩效目标达成。