中国经济社会转向高质量发展阶段，新一轮科技革命和产业转型深入发展，以第五代移动通信为代表的“新基建”加速推进。公路勘察设计行业正在发生深刻调整，旧的行业格局正在被打破，新的行业生态正在不断被重塑。处于改革创新发展的大潮中，公路设计企业必须积极应对新形势，坚定不移地推进战略转型。公路设计企业作为一个智力和知识密集型企业，是其发展的关键和根本。分析存在的主要问题，紧跟企业战略目标和转型要求，不断优化人力资源管理机制，构建科学完善的人力资源管理体系，对于支撑企业战略转型和健康长远发展具有重要意义。
一、普遍存在的问题
1. 人力资源结构不尽合理
由于历史和业务发展惯性等因素，公路设计企业人力资源结构存在的问题一般表现在以下几个方面。
（1）人才总量和人才密度不足
人才总量不能满足企业快速发展的需要，现有人才大多只能从事一般的专业技术工作，而创新型人才、管理型人才、复合型人才缺乏，专业领域权威专家、科研领军人物、技术带头人等高素质、高精尖人才严重短缺。
（2）人才年龄结构不尽合理
由于对人才招聘缺乏统筹管控、年龄差距大、同年龄段人员过度集中等原因，尚未形成合理的人才梯队，影响员工的培养和成长。
（3）人才技术结构不尽合理
具有高级技术职称的人才比例较低。同时，从业人员的技术专业多集中在公路设计领域，难以对市政、轨道交通、智能交通等领域的新业务发展形成有力支撑。
2. 绩效考核机制不完善
（1）绩效考核的指标设置不合理
绩效考核的指标设置无法有效匹配企业发展的战略目标，业务目标、部门、员工之间的量化评价指标尚未建立，无法有效支撑企业战略目标的管控。
（2）绩效考核方式过于单一
公路设计企业一般每年实施一次绩效考核，时间过长，缺乏阶段性评价。
（3）考核指标体系设计不合理
考核指标以定性和概括性描述为主，导致考核结果不准确，失去客观性。
（4）考核结果应用范围窄
部分企业对绩效考核重视不够，考核结果与员工薪酬绩效、晋升没有有效挂钩。
3. 激励机制不够健全
（1）薪酬形式和手段单一
一般公路设计企业主要采用薪酬、奖金、年薪制，激励不足，而股票期权、管理层持股等有效激励手段较少。同时，现行体制下，国有公路设计企业工资总额有限，薪酬水平没有竞争力。
（2）职级体系不尽合理，员工发展空间受限
一般来说，公路设计企业晋升渠道短、数量有限、晋升周期长，骨干员工很容易达到专业天花板，难以支撑骨干员工的发展诉求。
4. 人才招聘和人才培训制度不完善
（1）人才招聘制度不完善
人才招聘缺乏顶层设计和统筹管理，招聘原则与聘用标准界限不清，招聘流程不规范，招聘渠道有待拓宽。
（2）缺乏完善的培训机制
员工培训机会少，覆盖面低。大多数一线员工没有经过培训，工作理念、方法和技能没有及时更新。此外，员工培训缺乏先进性
受观念、历史、制度、技术等因素影响，公路设计企业人力资源管理意识较低，人力资源管理在企业管理中的功能定位较低。许多公路设计企业的人力资源管理仍停留在人事管理阶段，其主要职能仍是“发工资”、“交社保”等基本职能。它在人才招聘、培训管理、薪酬绩效管理、职业发展管理等人力资源管理领域缺位，人力资源的选拔、教育、使用和保留机制不健全。由于缺乏
人力资源的体系化管理，人力资源管理部门处于职能缺位、错位、降位的尴尬境地，既损害了人力资源管理部门的形象，又恶化了组织氛围，削弱了人力资源管理的话语权。2. 人力资源管理部门能力不足
由于缺少资金和人员投入，人力资源管理部门职工数量长期处于短缺状态，且信息化管理水平低，其长期囿于具体行政事务性工作，工作量大，事务繁杂。对职业化服务职能和战略职能工作投入较少，既没有体现人力资源管理工作的管理价值和战略价值，难以发挥人力资源管理对设计院整体战略的支撑作用，又导致人力资源工作人员专业性不足，降低其开展人力资源工作的使命感和成就感。
3. 缺乏对人力资源的合理规划
总体上看，公路设计企业普遍没有围绕企业发展战略和业务布局制定人力资源支撑体系的顶层设计，缺乏对企业人力资源数量、结构、成本等问题的前瞻性分析和研究，导致人力资源管理与企业的发展战略在一定程度上相互脱节，无法科学制定人才补充和培养计划，无法对企业人力资源管理进行有效管理。
三、管理策略
目前，部分公路设计企业已在企业变革转型方面率先迈出步伐，在企业体制机制、盈利模式、业务模式、产业布局等方面进行了创新和优化，业务领域逐步多元化布局，产业链向上下游拓展延伸，市场范围全面拓宽，生产经营模式加速转变，企业更多以科技创新驱动发展。公路设计企业行业整体战略转型对人力资源管理提出了更高要求：需要坚持问题导向、需求导向和目标导向，制定科学合理的人力资源管理策略，形成完善的企业人力资源支撑体系，为企业平稳转型发展提供坚实保障。
1. 提升人力资源管理职能部门能力
（1）提高人力资源管理职能定位
需要对公路设计企业的管理者进行必要的人力资源管理培训，使其充分认识到新时期人力资源管理工作对企业生存和发展的重要意义，加强其对于人力资源管理的重视程度，及时转变管理观念，进而从思想和行动上全面支持人力资源管理工作。要全面提升人力资源管理部门的职能定位，扩大其相应职权，打造“四中心、一平台”，即人力资源规划中心、优质人才引进与配置中心、考核激励中心、员工关系管理服务中心和人才培训与发展平台，推进人力资源管理部门从企业一般职能部门向企业战略发展的合作伙伴角色转变，营造良好的人力资源管理氛围，提升全体员工对人力资源管理工作的认知。
（2）加大对人力资源管理投入力度
对人力资源管理部门提供必要的人员和经费，确保各项人力资源管理工作顺利开展。对人力资源管理工作者进行系统培训，从外部引进具有一定经验的人力资源管理专业人员，全面提升人力资源管理队伍水平。根据工作实际，可将部分人力资源管理工作或职能承包给专业机构操作，以便人力资源管理部门能够聚焦核心业务，在人力资源管理战略层面投入更多精力。此外，应着力推进人力资源管理信息化建设，通过集中式信息库、信息自动处理以及信息共享等方式，降低管理成本、提高工作效能。
2. 制定与总体发展战略相匹配的人力资源规划
（1）准确预测人力资源需求与供给
要深入分析企业的人力资源现状，掌握人员动态，进而对公司总体发展战略进行详细解读，以企业总体战略目标为基点，准确把握设计院内外部发展要求，预测人力资源需求数量目标与质量指标。数量指标主要包括人才年龄结构、受教育水平、能力结构、技术结构、关键技术岗位到研究探讨2021年第5期总第369期39岗率等；质量指标主要包括人均营业收入、人均利润、人工成本利润率等。
（2）统筹做好人力资源规划设计
统筹衔接发展需求和人力资源要素保障，制定人力资源供求平衡总规划，做好人才补充及转移计划、培养及继任计划、培训及开发计划等制度性规划设计，优化调整组织结构和各部门权责，解决人力资源的数量、质量和结构问题，以保证企业对用人需求的有效供给。
（3）注重规划实施
要对人力资源规划的执行进行监督、修正及调整，通过建立有效的监控体系来保证人力资源规划的实施效果。
3. 构建科学合理的人力资源管理体系
（1）健全人才招聘制度
人力资源管理部门牵头制定人才招聘管理办法，明确人才招聘总体原则、职责分工、招聘渠道、工作程序、试用期管理制度、招聘评估等内容，形成规范的工作范式和工作标准。在操作层面，人力资源管理部门要对企业人才招聘计划进行有效把控，应统筹考虑企业人力资源供求平衡和各用人单位的用人需求，确定招聘人员的数量和质量要求。
（2）优化人才培训和开发制度
建立分级的人才培训制度。加强中高层管理人员战略管理、人力资源管理、项目管理、营销管理等方面的专项培训。对于经验丰富的专家、技术人员，除完成本岗位工作任务外，还应按一定比例赋予其培养年轻员工的职责。对于专业水平拔尖的项目负责人，要积极为其提供技术培训、学术交流机会。对于一般员工要开展有针对性、系统性的开展入职培训、绩效改进培训等。根据企业工作实际，可考虑建立内训师制度，提高培训效率，降低培训成本。此外，还要注重企业内部现有人才的发掘和开发，通过转岗培训、岗位竞聘等措施，盘活现有人力资源。
（3）完善考核机制
考核指标要力求精准，把考核内容细化、量化为针对性强、可操作的系统指标。指标设计要因地制宜、分类设置、分级制定、有所侧重、力求精准，既要有共性指标，也要有“量身定制”的差异化指标。在改进年度考核的同时，要大力推进平时考核，通过随机考核、专项督查，作出更加全面、准确的考核评价。此外，还要增强考核结果运用的导向性、实效性，将考核结果作为绩效分配、选拔任用、评先奖优、职级晋升、问责追责的重要依据，及时采取嘉奖、表彰、记功等形式肯定和激励优秀员工，采取诫勉谈话、批评教育、问责追究等形式鞭策表现较差的员工，激励全体员工积极作为、奋发向上。
（4）构建灵活的激励制度
人力资源管理部门要做好骨干人才流失风险管控力度，充分考虑员工职业发展路径，纵向合理拉伸岗位通道长度，避免员工过快达到职业天花板。应关注员工多元化发展方向，按照用事业育人、留人的管理理念，建立多元化的人才发展通道，让具有不同能力、特长的员工在合适的职业发展方向上取得成功。尝试采取形式多样的薪酬激励措施，可以通过“打擂揭榜”、项目跟投、员工虚拟持股、超额利润分红、对赌协议等各种方式，把企业产生的效益与员工的利益直接挂钩，激发员工的工作热情，吸引更多的高端人才加入公路设计企业。
四、结语
优化人力资源管理，加强人才队伍建设是公路设计企业发展壮大的根本保障，也是推进企业战略转型升级的重要支撑。我国公路设计企业人力资源管理存在普遍性问题，通过剖析问题根源，分析企业转型升级发展要求，坚持问题导向和目标导向相统一，优化人力资源管理工作机制，精准施策，促进公路设计企业健康可持续发展。
