便利店更像是一种文化现象，而不是购物场所。日本动漫里的关东煮，韩国电视剧里的拉面，香港电影里的菠萝罐头，便利店的明亮灯光，在寒冷的夜晚给人安全感。它可以是午夜食品店，也可以是城市旅行者的避难所。
但是，当便利店被某种感情所牵制的时候，也就成了商机。
站在上海某写字楼下，打开手机地图，尝试搜索便利店。有三个路口，四个罗森，四个家庭，两个西市多，还有三个不同的当地便利店。这是目前一二线城市的真实写照，便利店肉搏。
在过去的10年里，便利店的增长率高达235%，便利店似乎是线上线下的万能药。
除了日本的前三家便利店，7-Eleven，Rosen和全家，还有易捷和昆仑的好客领导的石油便利店，资本市场都在不遗余力的追求。例如，阿里计划每年开1万家天猫店，JD.COM计划5年内在全国开100万家店，苏宁计划开5万家店。
此外，有别于传统互联网便利店的便利店，如方便蜂、圣甲虫等也在不断涌现。
根据毕马威2020年的统计，上海平均每3769人拥有一家便利店，那么这3000人能支撑一家需要承担多方运营成本的便利店吗？
01，便利店的修罗场
1992年10月，7-Eleven在中国大陆开了第一家店，连锁便利店的业态也正式出现在大陆市场。同时，由于临近日本和台湾省，更多日资和台资便利店品牌登陆上海，国内连锁便利店行业开始在日本便利店的引导下发展。
起初，由于中国居民消费水平低，当地便利店的规模和管理水平也不同，连锁便利店的整体发展速度很慢。
随着时间的推移，7-11、罗森、全家的先发优势逐渐显现，日本便利店成为中国便利店行业的主导参与者。
看到蛋糕越做越大，当地便利店开始学习日本便利店的商业模式。
全时、邻里、今日、美益佳等便利店品牌。层出不穷的，已经开始打破日本便利店在某些领域的主导地位。
但事实上，线下的二十年仍然属于尚超的世界，大卖场、大型超市和农产品批发市场几乎为中国人安排了所有的衣食住行商品。
直到物联网和移动支付的普及，消费升级和懒人经济相撞，人们的需求发生了变化。
容易获得高质量的商品已经成为年轻人的消费需求，所以便利店自然成为了这种需求的载体。
这时候大量资本涌入行业，很多便利店连锁企业在资本的加持下迅速扩张。这个阶段也成立了很多无人便利店企业，成为资金投入的热点。
电商公司跨界进入连锁便利店行业，计划开店数超过千家，推动便利店加速发展。
但是整个行业的快速扩张并没有匹配到足够的造血能力。
快速扩张的企业数量开始陆续出现业务问题。2018年，由于资金链断裂，隔壁131便利店100多家店瞬间关门。
前一轮无人便利店快速扩张后，盈利模式和商业模式不清晰的问题逐渐显现，资金投入热度开始下降。从2018年第三季度中国连锁加盟协会发布的“中国便利店景气指数”可以看出，整个行业都在“降温”。
02.礼仪的本质
当行业进入调整阶段，企业和投资者就会开始思考便利店的盈利模式。
通过分析便利店的收入和成本两方面，便利店的盈利模式可以简化为：营业利润=商品销售毛利，其他业务收入-营业费用，其中商品销售毛利=商品销售收入-商品成本，其他业务收入=增值服务收入，特许经营费，营业费用=员工工资固定成本制度建设。
便利店主要经营即时和紧急的商品或服务，首要目的是满足便利需求。
因此，日用消费品、零食、饮料、酸奶、午餐、洗漱用品等日用品的主要销售占了国内便利店前期营业额的绝大部分。
同样是便利店，本土企业也逐渐意识到自己的收入远低于国外便利店。根据2017中国便利店大会的数据，2016年中国便利店行业增长率达到13%，市场规模超过1300亿元，但还不到一家日本公司的收入。
以日本领先的便利店7-Eleven为例，商品利润构成被拆解，其中4%的商品占营业额的64%，这4%的商品是FF:快餐和饮料。饮料作为长期产品，并不是唯一的。从我这里，
们不难看出，便利店与商超商业逻辑的根本不同便是FF鲜食。中国便利店发展报告调研中就曾着重提及，样本企业中接近一半（45％）的便利店生鲜及半加工食品销售额占比小于10％，中国便利店生鲜及半加工食品销售额占比平均值为15％，日本则为30 - 40％。
（资料来源：公司年报、招商证券）
对于销售鲜食，一家成熟的便利店相比餐厅将拥有更高的坪效。
便利店的经营特性使它覆盖了早、中、晚一日三餐与下午茶全时段。如果我们留心观察，会发现全家开在地铁里的店极致地展现了鲜食为主的理念，地铁店往往仅售卖鲜食与水饮，甚至放弃了所有的零食。
本土便利店便利蜂于2016年12月才成立，但能够做到迅速渗透市场，正是把握住了鲜食的秘密。彼时，创始人庄辰超进入北京市场第一个动作便是投资了某鲜食工厂，增强了自有品牌的开发，从需求端满足了消费者。
03、便利店的未来属于本土企业
长期观察这个赛道的人会发现，国内便利店在经营模式和盈利模型上，一直处于模仿阶段。
但，历史重演不会只是简单地重复，日本人独有的顽固，开始让他们无法对中国急速变化的创业环境和移动互联网作出反应。如曾经的“便利店之王”7-Eleven，相比已经开始利用网络与算法的本土企业，则显得开始滞后了。
刨去情结的外壳看，它的门店扩张速度不及本土品牌，食品售价高于其他便利店，7-Eleven在中国对用户的认知还停留在门店交易上，用户产生的价值只是购买门店消费品带来的利润。
这就意味着，它忽略的是在门店网络背后这些高频、深度且偏年轻化的用户价值。
由于对于门店网络以及背后的用户价值还没有足够的认识，用户运营上的差异也由此产生。
消费升级结合AI、物联网及大数据等新服务的载体，行业市场涌现了一批新鲜的事物，如24小时无人售货商店、虚拟门店，并通过线上线下结合提供多样服务的平台，包括便利店买菜、洗衣、购买非处方药物等。
目前，中国便利店的起步方式主要有两类：实体线下零售起步走向新零售和电商基因零售起步走向新零售。
实体零售起步代表为苏宁小店：得益于苏宁的生态及资源，通过线上线下精细化的运营，打通了线下流量入口对用户进行运营并挖掘价值。
这样的苏宁小店不仅是新零售的第一线，还是场景互联时代下的自主流量入口，通过苏宁小店整合金融、房产、文创等一系列的服务，意在布局线上服务在线下的延展。
电商基因起步的O2O新物种主要是盒马鲜生，主打生鲜品类，致力于解决B2C的生鲜电商核心问题，通过仓店一体化，并在门店内增设饮食区而增强了用户的体验感和信任感，此外，通过线下为线上引流，盒马也正在试图进行线下和线上的双向流量的整合。
如此一来，便利店的下半场，就变成了能否与用户保持强关联的一场争夺战。
04、本土便利店驶向何方
可以肯定地说，在这场争夺战必然会带来一次行业洗牌，甚至一半以上的便利店品牌将会消失。
扎堆于狭小市场的便利店，导致客流被高度分散，本就是薄利的便利店也因此会陷入困局。
由于物流配送成本与供应链管理效率的问题，便利店需要实现区域内连片开发，以此形成规模效应。并且，足够大的客流量才能够得以摊平便利店的房租和员工成本。
因此，这也解释了为什么便利店目前比较集中在一二线城市，目前可分为社区店，CBD店和大流量店。
跳脱出不断增加门店的策略，门店的复制在未来更适合以“面”代“点”。
便利店相互的模仿导致整体趋于同质化，使能提供的服务变得大同小异，而通过在一定范围内铺设门店，增加区域性的影响力能够在一定程度上刺激消费者的购买欲望。
同时，以面扩张的门店有利于降低管理者与门店、门店与门店之间的沟通成本，利用协同效应减少商品运输路径，降低运输和配送成本。
在这样的基础上，便利店才有可能成为用户定制款。
正如便利店先驱、铃木敏文（7-Eleven创始人）在其自述《零售的哲学》中说：“我们的敌人不是同行，而是随时变化的顾客需求。”想将便利二字做到极致的企业们，争先恐后地开始延伸出了一系列超越零售本身的多项“增值”服务。
需要注意的是，便利店的硝烟也正在向一二线城市以外的下沉市场弥漫。
在将一线城市塞满之后，连锁便利店下沉不可避免。尽管与一、二线城市相比，三、四、五线的便利店房租和人工成本不高，但两者的所蕴含的消费力也难以相提并论。因此，采取下沉计划的便利店，将对经营者本身的素质及经营模式的探索提出更难的考验。
由于鲜食、素食等品类商品的配送对距离有一定的要求，也就意味着便利店的下沉不仅仅是简单的门店增加，全套的供应链也将一同下沉。所以，供应链能力是否能够辐射或者支持到下沉的城市，是便利店未来在扩张战场发展的重要因素。
一家便利店的存活，早就不是门店周边有多少人那么简单了。
