来源：猎云网(ID:伊利云)文晓晓
最近华为的真心社区发布了《任正非在企业业务及云业务汇报会上的发言》。任指出，华为的企业业务要围绕战略重点，继续做减法，缩小企业业务战线，认真搞清运营模式。“我们必须做点什么，做点什么，不要面面俱到。”。在最初确定的四个行业中，我们不应该增加和扩大作战区域。战略被打散，就没有战斗力了。要明确作战的战略方针，要讲过河的“船”“桥”，不要“口号治企”。
任认为，未来所有应用都将在云土壤上生长，但目前还不是时候。如何打造“黑土”，是我们的艰巨任务，要一步一步来。
他建议华为云业务组织优化要从点出发，从胜利中总结经验。华为不能简单走阿里和亚马逊的老路。华为没那么多钱。他们从美国股市获得了无穷无尽的资金。如何发展，要想办法，不能简单模仿。“我们全力以赴应用生态建设，打造亚马逊这样的大生态。没有应用，华为云可能会死。”
以下为全文：
注：“百花齐放，百家争鸣。任总是属于一个他不太了解的家庭。经过长时间的调研和采访，他提出了一些粗浅的看法，抛了一块‘厚砖’供大家讨论、批评和参考。”
一、正确理解和定位云优先。对内我们优先选择用云方式为客户提供IT基础平台服务，对外就是客户迫切优先选择华为云服务。
我们说云优先，不是说华为在所有领域都优先考虑云，只是在IT领域，必须优先考虑以下几点：1。面向客户的计算能力和分布式存储(不包括企业存储)需要华为云。优先级；也就是说，当客户对服务器、分布式存储、虚拟化、私有云有需求时，首先要引导云服务；2.混合云应该优先考虑云服务的商业模式；3.华为云应该是行业解决方案的重中之重。
当然，我们期待华为云优先为客户提供服务，但客户可能不会选择我们。只有华为云提供的云服务是最好的，客户才会优先考虑我们。当然，云服务的好基础是华为云平台一定要做好。而不是技术支持人员不让客户知道我们的云服务是什么，会给人家一堆“土豆”；或者“土豆”太多，有的没用。我们引导客户数字化，首先引导客户使用华为云提供的云服务。我们的价值观和宗旨并没有很好的体现在客户利益至上和我们的云服务上，所以我们要努力。我们的目标是让华为的云服务方便客户用电。我们应该集中优势力量，专注于我们的华为云平台及其提供的云服务。我们目前的问题是一个服务能力，多个责任中心和分散的力量。华为云首先要在极致性价比、可用性、数据安全等基础能力上打造核心竞争力；同时，为重点行业、重点场景做一个使能层，打造云生态系统，打造有竞争力的客户获取能力。
政府和企业的云已经成为一种趋势，尤其是对于中小企业应用、大型企业的非敏感数据应用以及政府和企业的新的创新应用场景，将越来越多地在公共云上进行；另一方面，许多政府企业的核心数据和业务仍然需要在自建的数据中心或专属云中进行。自建数据中心也将从简单的虚拟化转向云架构，通常由客户自己维护。这些客户还要求享受公共云的高级服务能力，这需要我们的华为云混合云解决方案。专属云本质上还是公有云，是为特定客户打造的。亚马逊建立了GovCloud政府云，只为美国政府服务，由亚马逊维护。因此，公有云、私有云、混合云，甚至非华为私有云，都会长期共存，以满足客户的不同需求。所以华为云解决方案的最终结构是：一套支持公有云、专属云、混合云等业务形态的技术架构；交易模式有两种，一种是混合云，卖给客户，产权归客户，客户自己维护，另一种是公有云(包括专属云)，产权归华为，华为维护，客户订阅云服务；部署方式有三种，一种是部署在客户数据中心，与公有云分开运营的私有部署，另一种是部署在华为搭建、华为运营的数据中心；第三，部署在客户数据中心。作为公有云的延伸，由华为运营维护。
华为为客户提供三种产品形式：公有云、混合云和“服务器虚拟化软件”。公共云和混合云要坚持硬件同构、软件架构统一；公有云和混合云要选择好客户，不要试图满足所有客户的需求。基于“服务器虚拟化软件”，我们将加入合作伙伴，以满足不同政府和企业自建数据中心和IT/OT系统的需求。
华为希望建立领先的信通技术基础设施，并在连接、计算和企业存储以及华为云方面取得胜利。在继续加强连接的同时，加强软件力量建设，打造良好的华为云平台和云生态，引领客户先入华为云，成为政府和企业公共云的首选。通过客户去华为云，华为的平台将得到推进。我们需要将连接和计算与企业存储和华为云相结合，并为重点行业场景构建一个行业“代理”，以帮助智能升级。
内部统一组织以胜仗为驱动，胜仗期间不断组队。从小交换机开始，从传输开始，从2G无线网络开始，从简单的路由器开始……都是胜利驱动的。为什么赛场上的队伍都那么强悍？这是因为他们一直在和S打胜仗.从东北到海南岛，从海南岛到朝鲜…，他们一直信任S，都统一在S的意志里。林彪没有做多少思想工作和说教，靠的是胜利的言行。华为云业务的组织优化可以从点出发，从胜利中总结经验。我们不能简单的走阿里和亚马逊一样的路。我们没有那么多钱。他们从美国股市获得了无穷无尽的资金。我们如何发展，需要找到一条路，而不是简单的模仿。
华为云不是我们传统硬件设备的前沿，开发和销售产品，而是华为以客户为导向的商业模式的改变，即从销售产品到销售云服务。需要建立销售云服务的能力，支持向客户提供云服务的运维能力。在学习亚马逊和微软的同时，也要让我们30年的网络积累成为云服务市场的独特优势，创造更多空间，打造差异化特色。
二、我们要研究领先的华为云是由哪些要素组成，这些要素是由哪些核心颗粒的先进而构成竞争能力的。
能否像存储产品一样为未来打造一个世界领先的架构，有哪些关键短板、新媒体、新算法、新架构甚至新理论需要突破？我们将组织各种层次、各种类型的“突击队”，让科学家、专家、工程师提前自由研究，寻找解决方案。比如是否有新的高级软件架构，是否有新的工具方法，是否有新的计算能力架构，是否有新的调度算法，人工智能算法等。也这样做。在算法、计算能力、核心网络、鸿蒙、鲲鹏生态、先进的软件架构/方法和工具、工具的科学规范化、代码仓库的统一和优化、人工智能在我们网络平台优化中的应用等方面，我们都要脚踏实地地做好这些粒子，才能形成一个粒结构的“黑土地”。那么与这些粒子相连的操作系统要做好，方便客户在上面开发。要围绕重点客户需求，利用好华为自身内部IT、终端云、GTS云的典型需求，培养一批团队。这些团队在战斗和实践中对政府和企业对华为云的需求有所了解；然后有人深入了解支撑万物生长的云需要什么样的“黑土地”，以及“黑土地”应该具备什么条件才能让万物生长。“黑土地”这个词是徐志军发明的，他应该解释一下。
技术架构应该是连续的，专家团队决策系统的迭代应该是科学稳定的，首席行政官不应该干预技术决策。软件架构不是一蹴而就的，而是不断优化和发展的。我们公司的软件不错，但是要进入直接竞争领域，超越竞争对手，需要不断的改革。在过去的十年里，我们的混合云技术架构被重复了几次，导致了时间的浪费。
底层的技术架构是核心，需要一个高手。底层架构的开放性、可扩展性、稳定性、持久性、安全性和效率决定了后续软件的开发潜力和研发效率。资深专家团队，人少而精，事少而清，有利于冷静思考。他们要有长期稳定的责任，不能贸然换人。
三、将来所有应用都会长在云土地上，但现在还不是，如何建成“黑土地”是我们努力的任务，应一步一步来。
经过多年的努力，华为云已经推出了200多项服务，开发了150多万个开发者和近2万个合作伙伴，并已初具规模，具备了更大发展的基础。我们现在讨论的是如何抓住政府和企业数字化的机遇，在互联网和政府与企业的轨道上实现更好的发展，从而引领世界。
首先必须肯定的是，我们华为云平台基本可用，我们多年的努力没有白费。我们现在讨论的是在新的场景下(5G、800G、人工智能……)如何在高速社会中取得进步，是否有机会在世界上领先甚至领先。传统的互联网公司在政企结合的情况下有困难。新形势下，我们有机会。切入点在哪里？
在新的一年里，我们应该在软件架构、方法和工具上投入更多的人才。敢于从全球软件大赛中引进伟大的建筑师和优秀的人才，努力从我们的团队中培养出各个层次和职级的建筑师，根据他们的能力和贡献及时晋升，及时匹配他们的职级和薪酬。云平台和云生态应该向先进公司学习，而不是简单模仿。努力增加平台架构中优化的力量。我们是一家拥有先进硬件的传统公司。世界上没有转型为高级软件公司的例子。我们的困难是可以想象的。如何打造客户喜欢的“黑土地”，如何让合作伙伴生态生机勃勃，如何保证软件能够生根发芽，避免被砍掉的风险。
四、华为云对我司，既是一个产品提供，也是一个运营平台。质量与敏捷的运维能力是关键的要素。
硬件资源的汇集，软件的分发，敏捷运维的自动化和智能化，服务的多样化……，到底应该向亚马逊学习还是向微软学习？我认为我们都应该学习。为行业客户提供云服务，要走微软的路子，优先服务大型行业和企业，重点培育几个重点行业，打造“黑土地”。我们培养了多年的企业业务，拥有一支庞大的具有一定基础的销售和服务团队。我们联合客户、行业领先的应用开发者和系统集成商等生态合作伙伴进行联合创新，积累沉淀行业关键知识资产。不要失去这么好的经验。每年要做好两三个行业，几年终于达到几个甚至更多的行业，太神奇了！微软通过与客户的联合创新，不断建立竞争优势。我们需要与重点客户建立联合创新实验室，抽出一些有前景、有需求的粮食，组成一个拥有所有要素、所有服务、所有编织的“军团”，拥有独立的作战能力和力量。我们也应该向亚马逊学习，做好IAAS和PAAS的工作。我们有基础。凭借我们这么多年积累的知识、能力和经验，有可能打造出云平台，也就是“黑土地”，充分发挥互联计算的优势。我们专注于一两个行业，找出其经验模型和算法，打造行业领先能力。让客户接受我们。例如，甲骨文用一个数据库占领了全球大部分市场。做点什么，不做点什么，专注于客户成功，不做内战专家，不做外战局外人。
五、我们全力以赴抓应用生态建设，像亚马逊一样建立大生态。没有应用，华为云就可能死掉。
移动互联网应用、企业应用、政府应用、煤矿应用、机场应用、安全应用、GTS应用、内部IT应用，都是我们生态发展的机遇。终端云的良好发展为我们树立了榜样，南方研究院的兄弟们重现了他们的英雄品质。生态伙伴调用接口的管理是目前比较突出的问题，也是生态业务发展的核心瓶颈。目前我们的管理意识、流程、组织保障都不够。我们必须建立一个良好的架构来简化内部消费，我们必须实现敏捷和高质量的服务。我们坚持为客户创造价值，并快速为他们服务。利用好华为典型的内部IT、终端云、GTS云需求，做好内部客户服务，培养一批团队，他们会了解政府和企业的云需求。现在内部客户的体验需要加强，不要浪费需求的价值。
阿里巴巴云、腾讯云、AWS推出的软硬件设备越来越多。华为的优势在于硬件。要加强软件和应用生态，不要放弃硬件给华为云带来的优势。保持底层架构的稳定性和高效性，充分发挥互联计算的综合优势，不断迭代优化I (IaaS)层架构，将计算、存储、网络等I层的进一步创新引向云场景。
六、云BG与EBG的关系：“作战综合化，能力专业化”，企业业务和云与计算业务应按这个原则对一线作战及组织进行优化，提升一线效率，最终要形成场景化的合成作战。
为了支撑云和计算行业的商业成功，加强专业能力建设，我们的任务是认清几个行业，深入其中，做世界上最了解他们、最服务他们的组织。公司从政府到一线都做了很大的组织调整。经过半年多的运营实践，新的组织架构提升了一线资源投入，提升了产业生态方面的专业能力。但也存在以下问题：第一，云与计算BG要重点做好华为云平台建设、产业生态建设、产业空间拓展、解决方案和技术支持，建立真正懂云、懂计算服务的专业团队；作为一个统一的客户界面，EBG应该更贴近客户，充分了解客户需求，并大力推动专业部门打造有竞争力的解决方案。目前一些一线代表处专业化太细，界面多，干部多，报告多，实际工作的人却少。二是随着资源投入的增加，运营效率降低。第三，内部沟通成本高。“一线分成两个组织后，没有任何利益，但是两个组织会增加沟通成本”；“政府和企业决策后，与云沟通，双方频繁见面，效率不如以前。”。第四，严格的组织层级和部门墙导致分工过于细化，“铁路警察”负责每一个部门，但是客户不舒服，应该团结起来为客户服务的力量是存在的。
更重要的是，我们当前的信息技术架构是围绕组织结构构建的，这意味着组织越分散，信息技术就越分散。目前多个BG的运营流程不一样，IT系统当然也不一样，无法管理销售。
这些问题不仅降低了内部运营的效率，也直接影响了客户和合作伙伴的满意度。我们要在前线形成基于场景的合成作战，“坦克”“飞机”“大炮”“机枪”……都要统一指挥。建议按照“业务一体化、能力专业化”的原则，优化代表处的组织机构。
七、企业业务要聚焦战略重点，继续做减法，坚持有所为、有所不为。
第一，企业要想缩小业务战线，必须有所作为，有所不同，不能面面俱到。在最初确定的四个行业中，我们不应该增加和扩大作战区域。战略被打散，就没有战斗力了。因为我们是实力有限的公司，所以一定要做好确定要做的项目。我们需要把握一点，就是一步一步推进标准化，逐步变粗，变多，变强。你要抓住你能做的领域，跳上你的部队，脚踏实地的做好，才能真正找到比别人更好的方案。
第二，我们的团队建设应该明确强调，基于连接和华为云，但我们应该了解客户的行业，了解客户的诀窍，然后在算法上与他人合作。什么是工业互联网？首先，它的本质应该是工业，比如航空、汽车、交通、钢铁、煤矿。第二个是关联，这个行业的关联，我们最熟悉。所有电子工程都是为了连接。第三是人工智能，分为数据、算法、计算能力和专有技术。数据是客户的，有些算法是合作伙伴做的；专有技术是行业和企业经过几十年的探索和积累，经过数千次验证，反复建模，留下的理论和经验的结晶，是我们最不熟悉的；我们能做的主要是计算能力的部分。所以只能做一个支撑平台——“黑土地”，来支撑其上生长的个性化应用。我们要量力而行，不要管天下，要做别人的工作，很粗糙，不好，最后没有战斗力，没有竞争力。
第三，后续报道，先讨论如何缩小作战飞机，再讨论作战模式。要明确作战的战略方针，讲过河的“船”“桥”，不要“口号治企”。领导要有结构性思维，职责是说明方向，发现问题。比如部门成长的结构是什么，业务成长的结构是什么？有哪些事情是你必须做好的，做到什么程度？你要看电视剧《历史转折中的邓小平》。邓小平在关键的历史时刻发表了几次讲话，国家战略发生了转变。领导者要从结构上思考，能看到主要矛盾的主要方面，用“刀”扑上去，抓住市场。
提交人：董事会和监事会成员
主要交货：所有员工
2020年12月30日
