来源：四十二章经(ID: myfortytwo)作者：光头萧
本文来自团保平创始人、韩厚集团合伙人肖，分享于第42章经济消费增长营。对于新的零售，私人领域，直播和其他合作，你可以联系他们的业务dengguiying@tuiquan.com
我将如何让企业变得更强大分为三个阶段：
首先是选择；
二是如何在战术上取得最佳；
三是如何制定长期战略。
先看选择。
初级阶段做消费品有两种方式，一种是主流市场细分，一种是主流产品细分。
不管怎样，但我特别喜欢后者。
虽然细分产品也是一个特别好的玩法，但是没有防守深度。如果是主流市场的新细分产品，在三个月到半年的周期内是无法真正巩固的，大型企业很容易用类似的竞争产品打败你。
市场细分的好处是中国很大，不容易注意到躲在角落里发大财，但是可以获得很好的现金流，更容易生存，所以这是我非常推崇的策略。
活着之后有两种选择，可以是单类目多类目，也可以是单类目多类目。
个人不推荐后者，尤其是关注公司成长的话，切记不要做后者。因为一定要讲消费品的市场份额，单一渠道很难有更高的市场份额。当市场占有率不高的时候，一旦模仿者开始存在，很快就会陷入被动，所以我一般主张专注于单个品类的多渠道运营。
韩国巅峰之后，我们做了七个频道。当时我们的现金流非常好。虽然很多人不明白我们为什么要注意做这么多渠道，但不得不承认我们的表现很耀眼。多渠道方式对公司的综合管理能力要求非常高，业务非常稳定，防御能力特别强。
而且，单一的渠道其实是很危险的，因为渠道有着非常明显的时代印记。
比如中国的线下渠道，从最早的农贸市场到小超市，再到大卖场、商场。在线上，从早期的“农贸市场”淘宝，到以细分品类为主的超市JD.COM，最终形成了天猫这样的购物中心，之后又出现了品多多这样更细分的“集市市场”。随着时代的变化，渠道也在不断变化。
但本质上，这么多年来，消费模式并没有发生根本性的改变，只是场景在变。我们现在做的其实是做批发商很多年前的工作。我们的社会电子商务和社区零售是由直销、传统配送和B2C相结合而形成的。但不要低估了这种旧渠道整合形成的新渠道的杀伤力，很可能会杀死一批传统零售商。
战术打法首先是差异化的，做细分的企业一定要想好“抄作业”和“田忌赛马”两种方法。
我是一个典型的喜欢抄作业的人。我们做面膜的时候，市场上的寡头是美女，其次是美女日记。美是没有创新和差异化的产品，但它的优势在于渠道能力优越，规模效应大，综合能力强，照搬是危险的。美妆日记和美妆在产品类别上没有区别，只是风格上有区别。当时市面上的主流款式是高挑好看的日记本，以小清新为主。我认为这个想法更可取。
当时我为我们的产品写了三个关键词，第一个是价格等于美，第二个是款式比美妆日记年轻，第三个是增加营销。于是我们做了一个手绘卡通风格的产品，功能和美观都差不多。然后我们把更多的媒体资源投放到美丽日记这个渠道，不到一年就拿下了美丽日记。
所以总结一下，抄作业主要应该抄几个地方：
首先是渠道的运营模式；二是产品的表达；三是营销方式。
一定要复制的全面清晰。
赛马战术的核心是集中力量突破劣势，保证公司的生存概率。
刚开始做电子商务的时候，我以为电子商务有四个要素，第一是电子商务平台的运营，第二是品牌传播，第三是产品细分和发现，第四是供给。韩起步的时候，我们后面的三要素已经很强了，主要渴求的是运营人才。
雇佣一个电商运营总监的平均成本是30万，但是如果你只花30万，你得不到任何优秀的人才。既然运营人才是我们唯一的短板，那么以一个普通的价格雇佣一个平庸的人是没有价值的。
然后有人可能会说，我在砸钱，花100万请顶尖人才。这不是方法，但也体现了集中资源攻克的思路，但从预算和风险的角度来看，太过了。如果我真的这么做了，而我邀请的人不行，那100万就沉了。
那么找到理想的人要花多少钱呢？
我当时的选择是挖三个人，每人45万。一方面，虽然45万人不能从高层招聘，但我相信对于中上层的人来说已经足够了。另一方面，这种做法大大分散了风险。我同时请了三个人，最起码有一个能做到。只要有一条线，我的目标就能实现。
解决了招人的问题之后，下一步就是确定费用率，也就是把资源分配给运营总监。当时市场平均水平是15%，我们给了45%。只要控费在45%以下，我就不问了，大家可以自由发挥。唯一要求是半年内销售额要4500万。
换句话说，我们使用了相当于平均市场水平三倍的资源来实现我们的目标。
这种决策其实是在考验创业者的心智。首先要明白，我们在整个链条上至少有3/4的优势，所以要集中资源解决1/4的劣势。二是思考如何弥补这1/4的劣势。我觉得最好按照时代的顺序来弥补，用尽可能多的资源来弥补。同时，注意尽快弥补，但绝不能长久。为了换取相对大规模的增长而牺牲短期现金流，我花了三倍的人力物力，主要是为了快速完成单次突破。
接下来的心理测试是第二年怎么调整人事。
一年后，我们的新产品将从0增长到70，目标是明年达到85。一年后，三位运营经理的业绩分别是85、70、60。这个时候怎么调整人员编制？
有很多选择。比如有的人可能会选择去掉60个人，再加两个。有的人会直接炒下两个人，把下一年的资源集中在得分最高的人身上。
我的做法和第一个差不多，去掉第三个，加三个。第二种方法有一个缺点，就是不能沉淀人才，初创公司的一个大问题就是没有时间沉淀一批能力过硬的人。第二年，不管单个人表现如何，整个组织水平基本都能达到85分，企业能在三年内快速沉淀出一批中上水平的优秀人才，完成高素质人力资源的积累。
所以赛马的本质是做绝对股票而不是比例，做生意的核心是绝对规模的增长。如果企业能在初期快速成长到一定规模，内部沉淀一批中上层玩家，三五年后你就能在整个行业立于不败之地。
战术的第二点是杠杆，杠杆是一个非常重要的财务概念。很多有金融背景的人都很擅长这种方法。我觉得创业初期应该多利用杠杆，创业者在产品、渠道、品牌、推广等很多方面都要利用好杠杆。
这里我想说一下2013年韩国之后利用杠杆解决现金问题的案例。
2012年底，我们穷到连8万块现金都拿不到。然而2013年3月，我们手里有1.5亿现金，中间过了一个月春节。换句话说，我们两个月就拿到了1.5亿现金。
我们是怎么做到的？
2012年，我们的收入是2亿，每个经销商的付款是100万。2013年，我们的收入目标是4亿，所以理论上，每个经销商的付款将是两倍，每个经销商将支付200万。不过这个目标有点压力，因为一般来说，下一年缴费增加30%-40%是合理的。如果我们无中生有地提议加倍，我们必须给经销商一个折扣。
所以我说，先不说目标，先说交易怎么做。
比如你今年愿意多订40万，我不仅给你40万的货，还加两辆价值40万的帕萨特作为实物奖励，前提是这40万现金在今年3月底前到账。
白拿两辆帕萨特，经销商自然愿意。问题是，我的帕萨特是哪里来的？这正是我想做的。
我先去电视台交涉。比如2012年我们投放了2000万的广告，所以今年我们承诺升级到4000万。要求是给我们65%的折扣。这个折扣不需要现金，而是换成等价广告。
换句话说，今年我会在你的站上放4000万的广告，但是你要给我6000万的广告名额。
电视台也很愿意，因为4000万是一个相当大的投入水平，在广告行业65%的折扣已经相当划算了。同时，从我们的角度来说，4000万的广告密度就足够了，也就是说我多了2000万的广告名额。
接下来我带着2000万的广告去帕萨特工厂，用2000万的广告额度换了一辆价值2000万的车。
帕萨特厂商简直喜极而泣。制造商本身有广告需求和销售目标。这就相当于给他背标的，给他找广告代言。没有理由拒绝。
至此，我原本答应经销商的车准备好了。
当时我们用这种方法来换取汽车、几万台电视、几十万台电动车的广告代言，实物价值约7000万。到那年春节，我们已经有了价值约2亿的广告和7000万的现金实物。有了这些实物广告激励，我们成功地从经销商那里拿到了钱。
当年3月，我们的1.5亿现金到了，资金问题圆满解决。
以上是搭建杠杆的全过程，但还有很多细节值得探讨，比如广告费用谁出？
因为我们之前在广告主那里口碑很好，所以我们的费用都是他们先出的。有了广告主的预付款，春节前就开始投放浓度是去年2-3倍的广告，品牌影响力相当于十亿级公司。市场很快陷入疯狂，我们引发了渠道经销商的抢购。
3月以后商品已经发了，广告费暂时由广告主支付，基本没地方花钱。于是我们买了一些现金流充足的资产，收获了4万平米的大型工厂和豪华写字楼。这些门面反过来又增强了经销商来访时的信心，给我们带来了新的资本。现金不再是问题，现金流非常顺畅。
回顾整个事情，我们主要用了三个地方的杠杆：
首先是时间；
其次是现金流；
第三是媒体。
其实这是一个很经典的案例。我们用了一年的时间把现金流从零现金提高到十亿级的公司。之后我们用这个现金流马上开了三个不同的部门，所有需要资金解决的问题，比如R&D投资、营销投资都解决了，公司的能力一下子就原地起飞了。毫无疑问，我们当年4亿收入的目标一定会实现。
以上就是我想说的营销杠杆。虽然每个年龄都不一样，但是每个年龄都有相似的机会。所以创业者一定要善于运用杠杆。
当然，我们也必须记住，做杠杆的初衷一定是积极的。拿钱就要把企业搞好，拿钱就不要跑了。
战略主要是公司重点的成长期。
公司成长过程中还有很多挑战，可以概括为资源、组织、攻坚。
做了三十亿级的项目，我的结论是，作为企业组织者，一定要合理配置公司的资源，实现阶段性目标。
我将公司的成长和主要目标大致分为以下几个阶段：
公司在1亿元以下的时候，应该用CS背景的人来做指导，而不是营销背景。因为公司现阶段的主要矛盾是生存和保证现金流。CS出身的创业者在投放方式和渠道资源上会有一些沉淀，更擅长用运营和渠道解决问题。
在3亿的水平上，公司的核心竞争力将由单一向多重转变。这种多重能力可以是营销能力、供应链能力或内部组织能力。同时要在产品上有所突破，在主流市场上赢得足够份额和影响力的细分。
其实8000-15亿水平的公司都处于战略迭代阶段。在这个过程中，会有很多模型游戏。在这个过程中，公司寻找最适合自己的框架。最后你会发现，能活在市场最前沿的公司，能力和组织结构都不一样，没有哪两家公司是完全一样的。
另外，达到15亿后一直在反思自己，感觉自己犯了两个错误。
第一，研发投入不足。
第二个错误是太关注现金流，不关注用户的沉淀。
我们一直专注于渠道拓展，不在乎用户回收，用户沉淀做得不好。其实用户沉淀是值得长期运营的东西，尤其是在现在这个流量特别稀缺的时代。
所以在整个战略迭代阶段，一定要抓住公司的核心能力才能迭代到下一个时代。作为CEO和项目负责人，公司的资源要让团队浪费，不求短期效果，只求关注最终结果。
据此，我将整个中国消费品分为三个阶段，第一阶段称为渠道产品，第二阶段称为产品品牌，第三阶段称为品牌产品。
第一阶段的核心是借助渠道的力量在细分的渠道中获得一定的份额，记住这个时候不要完全打开。
第二阶段，公司平均规模将达到3亿以上。这时候就要打造一个品牌，有一个能在同行中销售的产品。核心方法是把公司的所有资源尽量推给有机会的、能代表细分品类相对较长时间的产品。在这个阶段，公司和消费者的关系发生了变化，消费者开始主动选择产品。
第三阶段比较简单，就是开始延伸。但记住，一定是相关利益集团的延伸，不要跳太多。比如护肤品可以延伸到彩妆，彩妆可以延伸到洗，但最好不要洗，属于另一类。一个简单的方法是，你可以跟随经销商，扩展你的经销商销售的任何东西。
