进化论说，活下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最适应环境的。
但问题是，无论是生鲜电商行业本身，还是在每天选择生鲜和购买食品之间，谁是最适者？
【新鲜电商16年】
1996年，世界上第一个新鲜的电子商务网站Webvan在美国成立。
Webvan一度备受追捧，成立三年多才上市。巅峰时期，市值达到80亿美元。
然而，这家公司的最终结果是在上市两年后宣布破产。
相比之下，两年前成立的亚马逊现在是全球最大的电子商务平台之一。
当时，就像这一刻。然而，中国生鲜电商的IPO故事才刚刚开始。
6月25日，《游仙日报》正式登陆美国，发行价13美元，开盘即破，盘中跌幅一度超过36%。
新鲜电商上市第一天就遭遇滑铁卢，可能并不意外。然而，这对于预计将于6月29日上市的丁咚来说，并不是一个购买食品的好信号。
2005年，郭毅生鲜的成立标志着生鲜电子商务在中国的出现。
在过去的16年里，生鲜电子商务经历了三个发展阶段：
第一阶段是传统垂直生鲜电商B2C模式，规模较小，仅意味着生鲜产品脱离电商框架，成为可以独立运营的商业供给主体；
第二阶段，在阿里、JD.COM等互联网巨头和资本市场的关注下，生鲜电商模式开始加速，出现了前仓、店仓一体化、O2O平台、社区团购等几种新的生鲜电商模式。同时行业加速洗牌，不少中小生鲜电商陷入困境或被收购；
第三阶段，2020年，在疫情“房市经济”的催化下，长期低迷的生鲜电商将迎来第二个春天。特别是随着品多多、美团、滴滴等入驻社区团购，生鲜电商的竞争格局进入了新的发展阶段。
但是回顾过去，结合生鲜电商的现状，似乎很难选出一个绝对的赢家。
每日卓越成立7年，资助11轮；丁咚购买食品已经四年了，有十轮融资。
如此快速的融资局面还是跟不上它的燃速。
招股书显示，在收入方面，丁咚的杂货购物总收入从2019年的38.8亿元增加到2020年的113.36亿元，GMV(商品交易总额)从47.1亿元增加到130.32亿元，效率收益显著。
但是在亏损的情况下，丁咚买食物时不能踩刹车。
其净亏损从2019年的18.73亿元增加到2020年的31.77亿元。截至今年3月31日的前三个月，净亏损从去年同期的2.45亿元增加到13.85亿元。
买菜的财务状况
来源：在线电子商务
虽然游仙的日净亏损在2020年大幅收窄至16.49亿元，但代价是2019-2020年整个商盘的营收和GMV增长几乎停滞，甚至在2021年第一季度有所下降。
每日财务状况极佳
来源：在线电子商务
乐观来看，两家公司的业务竞争可以说是难分伯仲；悲观地说，两个家庭很难独立支撑自己的长远发展。
这可能就是两家公司决定在巨人社区大规模团购业务之前，加快上市步伐，寻求资金注入的原因。
相关数据显示，近年来，中国生鲜零售市场保持稳定增长，2020年中国生鲜零售市场规模将超过5万亿元。艾瑞预测，到2025年，中国生鲜零售市场规模将达到6.8万亿元。
然而，这些数字的快速增长仍然不能验证对新电子商务需求的有效性。
从用户方面来说，作为网络主体的年轻人，无论是自身的生活习惯，还是996的工作方式，都无法清晰的产生买菜做饭的动力。
同时，外卖餐饮的加速普及也对生鲜食品需求的可持续性提出了挑战。
据统计，我国外卖用户数量接近5亿，成为八九十年代外卖消费的主力军。一二线三线城市餐饮外卖消费者普及率达到96.31%。
喜欢吃外卖的人显然不会轻易转向自己买菜做饭。
不用说，年货储备、假日家庭出游、地域生活差异等群体消费模式的存在，也使得生鲜电商难以遭遇集中交易爆发节点。
年轻情侣一起买菜，你为我挑选喜欢吃的水果，我为你筛选今晚想吃的菜，成为一种亲密互动方式；妻子叮嘱丈夫下班回家顺路买菜，自己在家做着厨前准备，一顿饭在配合中完成，也不失为生活的一种仪式感。
老年有闲群体，则愿意在早起买菜时，感受到生命的活力。
但生鲜电商玩家相信，随着城市化结构推进和线上购物方式的普及，便利、效率与需求定制等要素，将压倒原有的慢节奏生活状态。
招股书显示，在2020年，每日优鲜市内交货订单的平均交货时间约为45分钟，每个送货员平均每天可以交付50个订单。而截至2021年3月31日，叮咚买菜有16000多名送货员，目标是在下订单后30分钟内将货品交付给用户。
但随着竞争压力的加大，叮咚买菜和每日优鲜等生鲜电商，在扩大用户、留住用户、提升客单价和交易频次等基础商业目标上的渴望，更加迫切。
6月9日，每日优鲜和叮咚买菜同日提交IPO招股书，颇有你追我赶的意味。
每日优鲜在招股书中表示，自己是“中国北方市占率第一的前置仓玩家”；叮咚买菜则以上海为主阵地，宣称自己“在长三角城市群的GMV占比领先于其他竞争者”。
随着头名争夺战的白热化，生鲜电商赛道迎来大考。运营优化与市场抢占，也进入不可避免的“练内功”和“拼刺刀”时刻。
首先，在产品品质与价格力度上，更低的价格，更容易吸引用户；更多的补贴，才能挖掘更庞大的潜在用户群。
其次，产品品质的可靠性，则会为平台与品牌的建设，积累真正的用户口碑，并激活用户忠诚度。
为此，每日优鲜和叮咚买菜都致力于在供应端建立产地直采的合作关系，以保证价格优化、生产供应的可持续性及产品的新鲜度。
最后，后续的履约、售后等服务以及产品SKU的多样化和充足供给，则会增强用户黏性，加深用户与平台的交易信任。
每日优鲜宣称其成功地确保了94%的SKU，在下午5点仍然可用；叮咚买菜提供的SKU数量，则从2020年第一季度的5700多个，增加到2021年第一季度的12500多个。
叮咚买菜声称，它们甚至可以做出提前7到21天的需求预测，并在2021年第一季度，成为拥有最高交付效率的配送平台。
此外，每日优鲜的招股书则显示，由于采用了智慧零售网络（RAIN）提高了运营效率，使其产品交付和仓库运营相关费用从2019年的11.7亿元降至2020年的9.4亿元。
不过，运营成本的削减，对于以前置仓为模式的生鲜电商而言，始终难以奠定决定性的优势。
所谓前置仓，就是将原本在城市远郊的配送仓库，前移到离消费者更近但地租不太昂贵的市区。相对于传统渠道，这种模式更便捷；相对于商超，这种模式的成本压力更小。
不过，受制于库存压力与履约配送成本高企，生鲜行业前置仓模式往往难以实现产品品类的迅速扩充。同时，要实现好的用户体验，一线城市可能需要十个以上的前置仓，才能达到完全覆盖，前期投入非常高。
高投入的前置仓模式，决定了生鲜电商的上升空间始终是有限的。
这时，通过市场抢占，迅速积累用户和塑造品牌心智，就显得格外重要。
2018年9月，每日优鲜曾推出过“百城万仓亿户”计划（100个城市，10000个前置仓，1亿个家庭）；叮咚买菜则在2021年第一季度，有5个城市月GMV超过1亿元，且其用时从上海的17个月，缩短至深圳的6个月。
但在扩张过程中，用户忠诚度将在后期经受考验，尤其是依赖于补贴获客手段的单一性，也会造成用户活跃度不够、流失率过高等问题。而大规模扩张更容易对经营管理与运营成本的把控，提出新的挑战。
【顺势而为还是乘势而起？】
创始人的思维风格，往往显著地体现在初创企业的战略路径上。
每日优鲜创始人徐正，毕业于中科大数学系，非常善于将精打细算的运作方式，融合于其长期主义的观念之中。
他曾在公开演讲中提到：“一个行业的周期越长，就越讲究顺势而为。在终局处布局，坚持做长期有价值的事。”
他秉持着“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得”的信念，认为不当过于关注生鲜电商的商业边界的无限扩张，而应当明确业态生命周期与行业环境的必然冲突，即不要攀爬一座“下降的山”。
每日优鲜内部比较过市场规模：如果主力做原来的前置仓到家业务，把全国前十的超市份额吃掉，也只占到生鲜和快消市场规模的6%-7%；如果做平台，则有机会拿到25%乃至40%。
为此，徐正带领下的每日优鲜，选择打造自身的防御能力，来保持长期竞争力与造血存活空间。
挖不到金子，就去做卖水人。
招股书显示，每日优鲜将把20%用于拓展智能菜场业务，20%用于发展零售云业务。截至今年5月末，其已经与14个城市的54家菜市场签订运营协议，并在10个城市的33家菜市场展开运营。
不过，B端业务相比于C端，往往呈现慢需求特征。从硬件、软件的升级改造到研发投入、客户教育、销售体系搭设，都需要一定的周期。再加上美团菜大全、京东生鲜等本地生活巨头的争夺，每日优鲜巩固市场地位，依然具有一定难度。
同时，这也容易重蹈百度外卖在市场扩张中的误判覆辙。
正如美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中，总结美团外卖胜利的原因时所说：“我们做的是一个交易型业务，交易型业务的规律性很强。一个是规模经济，当你规模最大时，无论是在商家还是用户都有优势；还有一个是先发优势，人们容易对先发优势产生误解，实际上，先发优势并不体现在谁是原创，而是体现在谁先进入那个目标市场。”
用户有时候很现实，谁赢跟谁，谁声音大谁就更像赢家。
军人出身的叮咚买菜创始人梁昌霖，对于扩张则有着浪漫主义和务实主义兼备的见解，他称之为“飞轮说”和“种子论”。
他认为，一个创业公司就是要像松树的种子一样，无论有没有好的资源，它能够有生命往上长，这是很重要的。
在强韧的自信之外，是梁昌霖对商业逻辑闭环的坚持。
他觉得创业就一定要全力以赴，坚持到这个飞轮能转起来。所谓飞轮，就是以供应确定性带动用户回购率增长，从而进一步提升规模到效率的正向循环转动。
▲飞轮图示
来源：梁昌霖演讲PPT
前置仓模式，本身就是重资产运行，边角料的精打细算或许不能改变费钱的本质。
而完全自营、重坦出行的叮咚买菜，则在履约能力与品质上，可能更具长期增长优势。
招股书显示，自成立以来，购买叮咚会员资格的第12个月和24个月，回购率分别为64.2%和70.5%。
不过，扩张需要强大的管理能力和精细化运营，否则很容易崩盘。当叮咚买菜在扩张道路上，不能有效挤掉竞争对手获得市场份额，且已开拓城市遭遇瓶颈、上升能力有限的情况下，造血和输血变得同样重要。
为此，2020年6月，叮咚买菜独立快手菜部门，试图在自建品牌上扳回一局。
这也凸显了，当整个商业模式愈发笨重，企业就愈难以根据市场变化灵活作出调整，从而只能依赖于现有运作体系进行消费场景创新。
也就是说，叮咚买菜只能以攻为守，而不能像每日优鲜那样，以退为进。
更重要的是，市场不是拳击场，台上并不是只有两个玩家的角逐。
在前置仓模式之外，还有着具有更高用户忠诚度的盒马模式，以及更具下沉能力的社区团购模式，不断分流着叮咚买菜与每日优鲜的已有及潜在用户群。
而核心用户特征不明确，流量大门被巨头把持，也让生鲜电商的获客成本不断高企。
在两面夹击之下，无论是防御还是进攻，都容易变得充满破绽。
作为国内生鲜电商“鼻祖”的易果生鲜，曾是行业的明星公司，经历7次融资，累计融资金额近60亿元。
即便是这样一个老牌玩家，最终也没能在生鲜赛道里笑到最后。2020年10月，其宣布了破产重组的消息，60亿投资彻底打了水漂。
据媒体不完全统计，2018-2019年倒闭的生鲜电商品牌有36家，仅2019年一年就超过20家。其中，较为知名的生鲜电商品牌包括小象生鲜、呆萝卜等。
进化论说，活下来的不是最聪明的，也不是最强大的，而是最适应环境的。
共享单车、共享充电宝、生鲜电商，似乎都有着相似的使命意识。
对于每日优鲜和叮咚买菜而言，做平台，巨头就是天花板；做自营，商业模式难以独立支撑。
谁是适者，或许时间会告诉我们答案，但身处局内的玩家，是无法坐着等待的。
