企业有味道。至少严志清这样认为。他觉得扩展智力的滋味有点像青春期的男孩子。
青春期的男生阳光，清新，朝气蓬勃。他们身上有篮球场上为输赢球而战的汗水的味道，有床边扔出的没洗袜子的味道，也许还有香水的味道。
这个年龄的男生正处于尴尬的成长阶段，满脸痘痘，有点懵懂。他们认为自己很强大，梦想征服世界。但是在别人眼里，自己的能力和要做的事情还是有很大差距的。
严志清说，这是一种混合的味道，在阳光下会茁壮成长。
这个味道和博通智能很像，成立4年多了。它有一定的市场意识，对自己的产品有信心，知道如何循序渐进地推进事情。同时有点焦虑，想努力服务更多的客户，希望明天成为独角兽。就像青少年一样，我期待着脱离父母的“魔掌”，跃上世界舞台证明自己。
但是太晚了。在通往B的轨道上，广智必须静下心来，在浮躁的市场中找到自己的位置。它必须找到场景与自身生长节奏的融合点，一步一步向前。就像青少年渴望改变世界一样，他们也应该接受父母对每一个新奇想法的严格辩护，接受成长是连续而缓慢的事实。
严志清说他有点担心。他羡慕别人的公司，两年上市，市值几百亿。博智的扩张已经进行了4年，还在一点点增长。他经常问自己：“我们做错了什么吗？我们慢吗？是我们选的曲目价值不对？”。这种纠结的状态让他看起来像个青春期的孩子。
(拓展博智创始人兼首席执行官严志清)
01
拓展智力的节奏、框架和主线
作为一名以产品为导向的首席执行官，严志清一直以批判的眼光看待当前的博拓智能。就像父母盯着青春期的孩子。
他觉得《拓宽智力》的每一个方面都可以进一步提高。比如技术能力和数据能力要提升到两个层次。产品的迭代能力要上三步。BD可以快一倍。“大家都知道，我其实对自己扩展智力的状态非常不满。”可能产品类型的CEO是专注于bug的。当严志清还是windows2000产品经理时，他专注于20，000个尚未修复的错误。尽管市场认为windows2000是一款非常成功的产品。“我们不可能做出完美的产品。机会和时间窗口不允许我们这样做。市场给了我们一个定位，投资者给了我们一个预期，再加上拓展博智的要求，再结合在一起，我们实现了目前智能产品的拓展。”
2016年11月，创业之初，“父母”决定了拓展智力的方式。
他们认为a To B公司，软硬结合的To B公司，应该用自己的核心技术，用一种产品形式，而不是定制的项目形式，来很好的服务客户。其实几乎所有成功的To B公司都有类似的打法：以技术和产品为核心，制造高壁垒；以客户为核心，做客户需要的，在这个过程中，抓住头客户，深挖，复制到全世界。一个PPT就能说清楚。
严志清认为，这种打法符合目前高速发展的市场规律，应该成为科技企业发展的标尺和准绳。
在面对客户、做产品或者迭代的时候，博通智能围绕着这个尺度，问自己：我做的是产品还是项目？服务好这个客户可以带来领先优势，并延伸到它所在的市场或类别？如果你是国内的好客户，能否将博通智能的业务和产品延伸到国际市场？严志清表示，博通智能自成立以来，一直在这条道路上前进，没有改变方向，品牌越来越深。这个品牌也成为了博主的集体品牌和一种思维方式。严志清认为，这个尺度可以使节奏很强，使广播员跑得更快。
严志清喜欢用“节奏”作为形容词来形容智力的扩展。
他认为节奏对To B公司很重要。对B公司来说，就像跑马拉松。它不能以100米的速度冲刺。它需要在跑步的时候找到自己的节奏。他希望博博智能能找到自己的节奏，优化自己的节奏。这样才能跑赢它的马拉松，成为百年老店。
但是，在与时俱进或者打造百年老店的过程中，广智会面临各种选择和偏离主线的诱惑。
现实中，为了生存，大多数创业公司别无选择，只能接受任何工作，赚任何钱。严志清认为这一点尤其需要思考
是在To B行业。他也承认，有一些事情需要去做，但领导者要清楚做这件事情的目的，比如用来历练团队；但如果只为了现金收入做项目，是会上瘾的。“一旦做了第一件事，你必须做第二件、第三件事情，可能会做越来越顺，然后公司很可能就变成了项目外包公司。”他觉得拿项目去打磨产品这个说法是不存在的，持该观点的人肯定没有做过产品。“有些人，最喜欢干的就是定制化。一旦做定制化，你砸下去的人、砸下去的时间会把你拖死在里面。你根本不可能再拿出新的资源做产品。”他说。
其实，扩博智能也接了很多来自零售巨头宝洁、可口可乐以及零售商沃尔玛等KA客户的单子。扩博之所以避免滑向危险的定制化，“因为我们清楚我们的产品是长什么样子的，”严治庆说，扩博智能的目标是识别线下所有的产品，比客户的目标大得多。在这一目标之下，扩博智能在有目的地触达最大、最具有代表性的KA客户，而不是KA客户反过来找扩博做项目。
“创业公司最重要的是要有自己一条主线。很清楚自己在干什么，最后要做什么。而不是你去配资源，然后编个故事，忽悠投资人。”
最初，扩博智能也搞不清楚如何一步步数字化线下产品，也没有想明白先切哪一块、切成什么样子。严治庆举Google的例子，谢尔盖·布林、拉里·佩奇一开始也没有看透搜索引擎技术的价值。他们曾想以100万美元的价格，将其卖给Yahoo公司。但Yahoo拒绝了他们的请求。他们还曾找过百度创始人李彦宏曾经工作过的Infoseek公司，Infoseek公司也不感兴趣。
“其实大家都很难看得那么远。”严治庆说，若能多看几步，就应该仔细想一想了。但不能闭门造车。
扩博智能基于市场上的零售品牌冰柜开发出的智能硬件设备，当冰箱门开到45°时能够拍同时拍摄上下两张照片，拼接到一起就是冰柜中放置的所有饮品。这个创意来自与客户的深度沟通。扩博智能的员工跟着可口可乐销售代表巡店时，看到可口可乐的员工会拍冰箱内的照片，扩博智能的员工觉得很奇怪，觉得应该完全可以做一个设备让销售代表不必做这个多余的动作，还能实时地给与数据。自然而然地，可口可乐就成为了这款产品的第一个用户。
可口可乐与扩博智能接触之前，扩博智能花了很多时间试图搭建一个能够识别线下所有产品的框架。只是当时还不清楚如何更具体的业务化这个技术框架。
这和Google当年遇到的问题一样。Google的愿景是整理全世界的数字化信息，并将信息进行排名。所以Google的架构是围绕这个大愿景设计的。Google没有针对某个客户、针对单一客户的数据做搜索。
严治庆说，扩博智能做产品的时候，脑子里没有一个具体的客户。扩博智能想的是整个行业，要去解决该行业所有线下产品的问题并将其数字化。不管这个产品，用在罗森、家乐福还是居民小区里的夫妻老婆店。
四年来，摸着石头过河的扩博智能探索出哪些路径？重数据（数据收集和标注），轻算法；先数据，后算法。
很多AI公司往往认为算法比数据重要。
如果严治庆和这些AI公司的创始人坐在同一个论坛，讨论算法和数据，谁更重要？他或许会举Google的例子反驳他们。在搜索上，外界觉得Google的搜索算法很牛逼，其中肯定有一个magic source，有这么一行代码可以超越市面上所有的搜索引擎。其实，任何一个全职的Google工程师都能看到搜索算法。如果算法重要，为什么没有一个人把算法偷出来做个竞品或者卖给其他公司？这说明算法不是门槛，说明算法没有重要到大家认为的地步。其实，Google厉害的是在不断累积、不断优化的工程系统上。
2007年、2008年，扩博智能CTO柯严正在Bing团队奋力追赶Google，对此应该深有体会。严治庆也效力微软16年，2016年初从微软大中华区副总裁兼市场营销及运营总经理的位置上，离开微软。所以，他们做扩博智能的时候，想到的是框架，想到的是怎么样用一个最方便、最简单、最可控的方式，将数据收集起来。
在线下搜集数据比线上更难一些。扩博智能想到了采用智能硬件设备的方式收集数据。智能硬件的传感器能够让扩博拿到更多、更快、更准确的数据。在风电新能源领域和零售领域，软硬结合的技术都是从数据采集端开始的。
在数据标注方面，扩博智能已经能够实现标注的自动化。（补充阅读：扩博智能CTO柯严：如何用计算机视觉数字化改变世界？）这套数据处理能力（从收集到标注）让扩博智能在竞标可口可乐这个客户时，从当时8个比它体量更大的竞争对手中脱颖而出，拿下可口可乐的单子。扩博和竞争对手从可口可乐那里拿到同一批数据和同样的需求，它们通过5-6个月的时间与可口可乐沟通需求和进度。之后，通过一个大比武决出胜负。大比武一共有两轮，第一轮识别的SKU数量很少，这8家公司难分高下；第二轮，SKU数量加大。可口可乐把一个装有500SKU的USB交给它们，考察维度有二：一，图片是不是实时传到后台；二，准确度有多少。最后，扩博智能胜出了。
每次融资时，投资人都会问严治庆，扩博智能的核心价值点是什么？是算法或者其它什么一个特别牛的技术点吗？
每次，严治庆都会举“魔鬼和壁垒都躲在细节里”的例子。扩博智能做的是产品识别，对训练数据中的准确率要求极高。98%虽比99%的准确率低了一个点，但会对最后的模型产出的结果产生很大的影响。为了让数据更干净，扩博做了一堆工具、一套流程保证训练数据不脏。严治庆还会解释，To B的创业公司如果只靠一个技术点的爆发，可能早就死了。因为竞争对手，特别是大厂，对着你一个点打，太简单了。一些好的To B公司之所以能够活很久，是因为它不靠单点技术爆发，靠的是一条线甚至一个面的组合拳。
To B公司必须稳扎稳打每一个点。To B公司的老板需要自己抓每个点，关注摄像头拍得照片是不是清晰、干净？能够以多快的速度处理照片？能够在照片上准确地画多少个框？是否可以自动学习，能否对这个行业有一个更加深度的了解？能否将数据转化为一个洞察力报告？这个洞察力报告是否能够打动客户，并获得中高层的认可？客户是否有机会把产品延展到海外市场使用？海外市场是否也能认可该产品还是市场情况不同需要进行调整？严治庆说，如果每一个环节只做到80分，扩博智能肯定死翘翘的。每个点都要做到99%甚至100%，把环节中的每一个数乘在一起，才可能成功。“木桶效应”出没在产品的每一个环节。
02
个性化与标准化、团队融合以及平衡问题
扩博智能“家长们”支持扩博智能选择了方向，但一路走来，并不省心。扩博智能团队需要克服路上遇到的、各种不同的困难或者抉择。它们是所选择路线必定会衍生出的种种矛盾体在某种程度上难以避免。
1）个性化VS标准化
扩博智能落地的领域有二：风电领域和零售领域。
风电客户对巡检的需求大致相同：人不必爬上风电塔架，站在塔架下，按下按钮，无人飞机便自动飞上去，通过12个路径拍摄三个风机叶片，而后自动拼接无人机拿回的照片，并出具叶片的诊断报告，系统自动分析出叶片有没有缺陷，若有，问题出在哪里。总的来看，风电领域的需求是相对清晰、一致的。扩博智能在定义、工程化产品时，并没有遇到太大的困难。
与风电领域相比，零售领域就复杂得多了。零售客户会提出很多个性化的零碎需求。它们都觉得自己非常special，有各自关心的不同KPI，以及不同的定制化需求。可口可乐关注它在饮品行业是不是长期保持市场第一的位置？百事可乐等竞争对手在做什么？中国市场上有无出现后起之秀？可口可乐关注的，宝洁就不一定关注。宝洁关心自己做得够不够专？品类抓得够不够准?外行很容易觉得，零售行业大且散，需求碎片化。只能用项目制的方式服务零售客户。“没有一家中国的创业公司是根植零售行业，在本土成长出来的一个数据驱动或技术驱动的独角兽公司。你放眼望去，找不出来一家这样的公司。”
当拿到零售客户的反馈，扩博智能会对这些问题进行分析，看看这些问题是店内执行的问题，供应链问题还是后仓问题。严治庆认为，解决这个问题，首先要对问题进行归类，其次是抽象，第三将抽象的问题变成一套可以服务80%的品牌商或者90%零售商的工程系统。“其实我就是在收敛总结需求，在这个过程中，从一个很大的问题开始着手理解，最后落在一个可执行的点上。”
在店这个场景里，饮料、酒、日化陈列在货架上。“如果都在货架上，是不是可以用一套方式方法解决不同品类的的共同痛点。所有的品牌商都在乎的是与竞争对手相比，它的产品占了货架的多少百分比。可以用一定的技术和产品能力去解决行业的共性问题。”
2）聚焦
扩博的“聚焦”体现在两个方面：一，聚焦在风电、零售两个领域；二，“结硬寨，打呆仗”，做深风电、零售两个领域。
聚焦在风电、零售两个领域是扩博智能的主动选择。
每次融资，投资人也总拿AI友商比较，问严治庆：谁谁谁一口气干了十几个行业。你们怎么就做了两个行业？严治庆，总会向他们解释自己的直觉：
一，我们正在深挖一个行业，服务这些客户，而且服务得比较好，就应该把它做下去；
二，有些技术、能力可以复用；
三，不做第三个行业，是因为我们没有多余的精力和资源。前两行业的盘子已经够大、够我们吃的了，没有必要再去做第三个行业。
严治庆说，每次他都会向提出这个问题的人，不厌其烦地复述一遍。对于扩博智能来说，做深一两个领域，要比做非常多的领域更有价值。严治庆更在乎扩博智能是不是落地领域的Number One。“在一个新的领域中，就会有新的竞争对手，需要去了解新的客户，需要对行业进行深挖，基本上要把之前4年走的路，再重新走一遍。我们可以做得更深、更加扎实一些。”
变成头部的技术产品服务商，很关键。“变成第一，你能去做的事情能够无限量地去扩大。但当你是行业的第二三名的时候，你一直处于追赶的状态，考虑的始终是如何与头部竞争。”严治庆说，“当年，我们给自己定了一个目标：做一个产品，在全球范围内，一定要做到第一。不拿第一，就会劳命伤财。在一个行业当中，头部供应商持50%~70%市场份额且有议价权。老二跟着老大喝点汤就已经很好了。”从某种角度上看，聚焦是做深的前提。
据今年媒体爆料，扩博智能已经研发出异形机器人检修技术，可基于无人机检测结果对叶片进行攀爬、打磨、上漆等检修工作，实现巡检到维修的闭环。
虽然风电巡检的天花板很低（全球有50万台风机，每年巡检一到两次），但是风电后运维却是一个大生意。“从今天的巡，到后面的检修，再到数字化运营，每件事情都是几十亿、几百亿美金的生意。”对于扩博来说，“巡”是“1”，做好了“巡”，扩博智能才有机会参与后运维。“客户会一点一点地逼你做得更深，跟你碰撞、帮你、引导你。”严治庆很开心，风电客户都认为扩博智能是一家技术产品公司，不是一家无人机公司。
同样，做深也正在发生在零售领域。
据今年扩博智能释放的信息披露，扩博智能推出的集软硬件及计算机视觉算法于一体的智能方案，第一次实现了数据闭环，可以让品牌商或零售商随时“看”到每一门冰柜，通过每次开关门采集的销售大数据，实时分析每个单品以及市场竞品的表现，真正迈向冰柜精细化管理，同时确保冰柜资产的安全与正常运作。
严治庆说，有近万台可口可乐的冰箱安装了扩博智能的硬件产品。未来，可口可乐新采的冰柜可以预装扩博智能的产品。百事可乐、雪花啤酒、青岛啤酒等品牌商的饮品也都需要装进冰柜里。像海尔、海信、澳柯玛等被客户逼着创新，将冰柜变成一个智能化的载体。“这件事情是早晚一定会发生的事。”他觉得，这都是扩博智能的商机。而每年全球的商业冰柜年产是数千万台。
特别是在疫情期间，扩博智能客户的数字化转型的需求更加强烈。他们期待数字化能够帮助他们去做判断和决策。严治庆提到，前两三年的产品能够打磨，能够在某些场景满足他们的数字化需求。“2020年，我们也从来没有碰到过的这样的外在环境。我们把自己的注意力放在产品、技术上，练内功，以更好地服务现有客户。”
“中短期，看到市场可能变化或者已经变化的时候，把自己的技术产品往前挪一挪，更靠近客户一些，基本上最后的结果都不会太差。”严治庆说。
3）融合
严治庆对扩博智能是一家软硬一体的公司颇为自豪。软件很难解决的问题，硬件可能很容易解决。而软件也可以解决硬件难以解决的问题。“而真正的精华所在，就是怎么样能让软硬可以结合在一起。”很明显，他觉得扩博智能是一家掌握“真正精华”的公司。
在微软，严治庆没有接触过硬件。为了弥补短板，严治庆离开微软后，去亿航待过一段时间。他也看过很多硬件出身的CEO，很难拉出一个很强的软件团队。而硬件团队在一个软件公司了，水土不服，心里充满委屈：我们是不是个配角？把垃圾全部都丢给到我们。什么事情都要硬件去扛雷、背锅。为了避免前车之鉴，2016年底离开亿航，严治庆首先搭建了硬件团队。
现在，扩博智能产品融合软件、硬件、算法，还需配合云平台，一环扣一环，配合得“紧密有节奏”。刚开始，扩博智能把它们粘在一起，各有各的一堆问题，硬件觉得软件可以做得更好一点，软件觉得硬件理应做得更好，硬件觉得算法可以再优化一点。
严治庆说，每天他们都在见招拆招，每天都在平衡和选择：bug修不修？这个单子是这个月吃下去还是先放一放？马上招进来这个人还是下个月再进？这笔钱现在融，还是等估值更高了，再拿钱？
这些抉择其中百分之七八十靠经验。他觉得创业者第一次创业一定要脸皮厚，敢于放下身段，去问失败过10次的CEO或者A、B轮的CEO。严治庆吃过向人请教的甜头，很多他觉得无解或者难以解决的问题，他们总能够给他思路。所以，创业以来，他喜欢和这些人去沟通。他很庆幸，创业路上，能够有这些同行者和他一边前行，一边壮胆。当他觉得这件事情如果做不出来，天可能就塌下来了，那些人拍拍他的肩膀，告诉他：这些事我也碰到过，无所谓，往前干，就可以了。“10个人跟你讲，这些事都碰到过，你看我们现在不还是活下来了吗？这时候，你的心态会变得很好。”
4）国际化
“我们就是运气比较好”，严治庆如是形容去年的两次国际收购案。扩博智能分别收购了欧洲风电智能运维领域的领导者，海上风电科技先驱Atiste和全球领先的风机叶片运营维护服务提供商Finetune公司。
这场并购发生在疫情之前，严治庆与团队从2019年下半年便有了布局一家海外公司的打算。当时，他们首先想的是直接在欧洲开一家公司，进一步了解情况之后，发现这个事情不简单：一，很多欧洲国家有工会的法律条款。这意味着招人容易，调整难。二，一个有创业心态的团队需要花费比较长的时间来取寻找。这反倒不如在欧洲并购一个小而美的团队。这个标的需要满足以下条件：对市场有深度的把控能力，有一定的技术含量，且和扩博智能客户有大幅度的重叠。扩博智能权衡之后，放弃了设立分公司的想法。
2020年年初，疫情之前，严治庆就把收购公司的交易敲定了下来。
小插曲是疫情带来的。当时，董事会内部有讨论是否暂缓一下收购，等到疫情过去以后，再推进。严治庆没有同意，严治庆一边力推尽快做完收购，一边向对方公司杀价，“蛮狠的，让对方在价格上做一些让步”。严治庆相信疫情肯定会过去，扩博智能品牌应该尽早在欧洲发生，更加早地把扩博智能的技术和产品展示给欧洲客户。收购完成以后，疫情趋严，严治庆等再没有去过丹麦，但是得益于团队的全球化基因，在疫情期间的业务也顺利开展进行，让扩博智能的品牌在欧洲开花生根。
严治庆觉得全球化这件事因人而异。每个创始人都有自己的背景。每个创始人都有自己最合适去做的事情。全球化对一个一直在国内市场摸爬滚打的创始人来说，可能就是水土不服。但等他将公司做大之后，做成几十亿、几百亿的市值，可以通过招人、买人或收购公司来做这件事。
不过对于扩博智能来说，全球化是“同学们基因中就有全球化基因。我也觉得这个事情比较适合我去干，而且国外客户更愿意为基础产品付费。”这是扩博全球化的出发点。现在，扩博智能将全球化作为非常核心的战略。“我们将全球化变成扩博的一部分。因为比较适合我们的同学们。他们拥有的一些能力，可以推动这件事。”
严治庆觉得创业公司不要去学别人怎么做，更加重要的是知道自己能做什么，自己的长处在什么地方，然后围绕着自己的长处去打磨产品，打磨商业模式，打下想占领的领域。
03
投资人眼中的扩博智能
2019年，CMC资本合伙人徐晨和严治庆沟通之后，选择投资扩博智能。
其实这是他与严治庆第二次真正意义上的融资接洽。在此之前，2018年已经和严治庆聊过一次。第一次聊完之后，徐晨没有内推扩博智能上投委会。他决定继续和扩博智能聊聊，看看。
徐晨犹豫的是扩博智能会不会“沉迷”在单一场景里，把一个相对通用的技术做成封闭式的技术平台，无法横向拓展。2018年，扩博智能只做风电领域。风电领域的天花板可见，而且身处能源行业，受政策影响大，国内很多风机厂大都是国企。
“2018年，他和我们说，预期到2020年，操作无人机就不用扩博智能的飞手了。直接把无人机寄过去，客户可以直接操作无人机巡检风机。下一步，扩博智能还要做风机修复。”徐晨和项目接触时，听到过太多创始人的口头预期，“反正是挺关键一个事儿，但是到底有多大的可行性，当时是不知道的。”
2019年，扩博智能通过大比武，拿下可口可乐的单子，并由此进入到零售领域。徐晨觉得这个事有戏。它说明了两件事：第一，扩博智能团队能够把技术变成更通用的技术，可以把技术移植到不同行业；第二，从技术能力上来看，扩博智能团队的技术点全面而不单一。另外，扩博智能也一直在探索国际化。CMC资本也觉得未来中国企业的机会不仅仅在国内。
徐晨还特别提到了严治庆的挖人能力。观察期间，他发现，扩博智能在准备开始做零售业务之前，已经从富士康挖了一个人提前布局。2020年，严治庆引入前美银美林董事郭一君出任扩博智能首席财务官，负责公司的战略和投融资工作；引入前微软全球资深副总裁Rogers Weed加盟扩博智能，出任美洲董事总经理，带领北美团队开拓北美风电市场业务。“他很明白团队需要什么，能够在合适的时间引入合适的人做好这个事情。”
“边界”也是徐晨关注扩博的点之一。前面也提到，严治庆经常被投资人问扩博智能会不会落地到更多的领域。徐晨说，目前股东在这一方面已经达成了共识：零售领域足够大，可供扩博智能施展拳脚；风电领域具有指导意义，扩博智能可以探索全流程的自动化。
“如果从更长远的眼光来看，公司可能应该扩大到别的行业。但在目前2-3年，保持专注是非常重要的。”
徐晨认为，ToB创业者不应仅从自己的角度考虑边界，还应该考虑客户的边界在哪里，需要什么样的服务，成长路径是什么，资源配置状况是什么样的。ToB企业要真正意义上与客户的发展痛点紧密地结合起来。“边界肯定要清晰。不要越界出去做一些客户根本就没有感知的事情。”
“破界”和“专注”，是徐晨想到的两个词描绘现在的扩博智能。
他观察到的，扩博智能一直在打破业内的认知边界，将不可能变成可能。“专注”指的是扩博智能一直以来将主要精力都放在研发上。严治庆和董事会都觉得，研发应该是一个有志于成为有价值的长期公司永远不能忽略的部分。引入新的CFO也是为了解脱严治庆，不必花费时间在融资等事情上。
“未来3-5年，扩博智能会变成什么样子？”
徐晨希望扩博智能能够在风电领域做风机圈生命周期的管理者；在零售领域，能够用数据贯穿货品从工厂到消费者过程中的每一个过程。这样，品牌商看到的不仅是一个或一个场，而是整个零售图谱。品牌商或零售商可以根据实时数据做出下一步的决策。他特别强调，他是从一个创业者或者行业人的角度回答这个问题的。
严治庆也畅想过未来5-10年的扩博智能。他希望扩博智能能够成为头部的技术产品服务商。他也畅想过更为遥远的未来。他说，如果可能的话，他希望扩博智能能够数字化所有的线下产品。一旦实现，那接下来就好玩了。
